İdarəetmədə əxlaq və ya idaretmə əxlaqı

Bu yaxınlarda dostlarla İstanbul səfərimdə kitab mağazasında adı maraqlı gələn bir kitab qarşıma çıxdı – “Dövlət və insan arasında”. Kitabı bir az vərəqlədikdən sonra sanki dejavu yaşadım. Uzun müddətdir toxunmaq istədiyim mövzular bu kitabda muncuq kimi düzülmüşdü. Bu yazıda Sizinlə istər dövlət, istər özəl qurumlarda yaşanan müxtəlif səpkili maraqlı keyslər, yanaşmalar haqqında həm yazarın kitabından seçmələri, həm də həmin fikirlərə öz əlavə və münasibətimi qeyd edəcəm. Düşünürəm ki, bu yazıda qeyd edilənlər bir çoxlarımızın gündəlik iş rutinində rastlaşdığımız hadisələrdir deyə hamı üçün maraqlı olacaq.

Mətləbə keçməmişdən onu qeyd edim ki, kitabın yazarı Ömər Dinçer professor kimi fərqli universitetlərdə dərs deyib, araşdırmalar aparıb, həmçinin AKP-də 60 və 61-cı hökümətlərdə bizim dildə desək Əmək və Əhalinin Sosial Müdafiəsi Naziri və Təhsil Naziri olub. Fərqli vaxtlarda millət vəkili və baş nazirin müşaviri kimi vəzifələrdə çalışıb. Həm nəzəri, həm də dövlət idarəetməsində yetərincə praktik təcrübəyə malik bir şəxsdir.

Kitab 28 alt başlıqdan ibarət hissələrə bölünüb və hər hissə bir mövzuya həsr edilib. Sizinlə kitabdan günümüzlə səsləşən, mənim özümün də rastlaşdığım, şahidi olduğum və ya yaxın çevrədən eşitdiklərim əsasında hələ də aktual olan fikirləri paylaşacam. Rahatlıqla deyə bilərəm ki, yazını oxuyan hər kəs mütləq ki, özünə buradan bir şey götürə biləcək. 20 ildən çox iş həyatında olan, onun son 2 ilini isə dövlətdə çalışmış biri kimi deyə bilərəm ki, mənim özüm bu kitabdan olduqca təsirləndim.

Kitabdan seçdiyim 7 fikri aşağıda Sizinlə bölüşürəm;

1. İş, hədəf, yoxsa insan və ünsiyyət?!

Araşdırmalar göstərir ki, idarəçilərin ümumilikdə iki fərqli istiqamətdə idarəetmə tərzi var:

• İş və ya hədəf fokuslu olanlar
• İnsan və ya ünsiyyət fokslu olanlar

İş və ya hədəf məqsədli olmaq hakimiyyətin uğuru, insan və ya ünsiyyət fokuslu olmaq isə hakimiyyətin davamı üçün gərəklidir. İdeal olan variant isə idarəçilərin hər iki yöndə uğurlu ola bilməyidir. Ancaq hər şeyə rəğmən prioritet iş və hədəf məqsədli olmaqdadır.

Müəllif çox gözəl şəkildə izah edir ki, istənilən qurumda ilkin hədəf nəticəyə fokuslanmaq olmalıdır. Nəticə üçün isə dayanmadan çalışmaq, ortaya iş qoymaq lazımdır. Proseslər nisbətən relsinə oturandan sonra isə ünsiyyət və qurum daxili və xarici kommunikasiyaya daha çox fikir vermək lazımdır. Bugün praktika onu göstərir ki, istər dövlət, istərsə də əksər qurumlarda nəticədən daha çox quick-win-lərə yönəlik addımlar, həmçinin işin siyasətinə hamını ortaq etmə cəhdləri sayəsində qurumun ümumi hədəflərindən yayınma baş verir. Nəticə üçün çalışanlardan tərəf olmasını gözləməkdənsə, real nəticə gözləmək həm cəmiyyətə, həm quruma çox faydalı olacaqdır.

2. Doğru və keyfiyyətli qərarlar

Bir cəmiyyətin həyat keyfiyyəti o cəmiyyətin idarəetmə keyfiyyətilə, idaəetmənin keyfiyyəti işlək qanun və qaydalarla və idarəçinin şəxsi keyfiyyətilə sıx bağlıdır. İdarəçinin özünün keyfiyyəti isə verdiyi doğru və keyfiyyətli qərarlar ilə ölçülür.

Keyfiyyətli qərarın 4 şərti mövcuddur: Problemi doğru müəyyən etmək, doğru həll, doğru tətbiq və nəticələri doğru təqibi.

         Yazarın narahatlığı əslində mənə də yaxın hisslərdir. Sistemin tam oturuşmadığı yerlərdə idarəçinin, rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri prosesin irəli getməsində, nəticə ortaya qoyulmasında çox-çox ciddi rol oynayır. Yalnız şəxsi keyfiyyətlər sayəsində hamını eyni məqsədə doğru yönləndirmək olar, amma bu çox davam edə bilməz. Gec ya tez sistem öz yerini tutmalıdır. İdarəçinin şəxsi keyfiyyətlərindən ən vacibi isə yazarın da qeyd etdiyi kimi doğru və keyfiyyətli qərarlardır. Saysız-hesabsız görüşlərdə iştirak etmiş biri kimi deyə bilərəm ki, ən qeyri-məhsuldar, boş söz yığını, bəzən güc nümayişi, bəzən də görüş xatirinə görüşlərin ən ağrılı hissəsi qərarın verilməməsidir. Təsəvvür edin, 3 saat iclas olur və iclasın konkret əl ilə tutulan, göz ilə görünən qərarı olmur. Faciədir. Daha başqa faicə isə qərarsız görüşlərdə iştirak edən üzvlərin hərəsinin bu tip iclaslardan özünə sərfəli qənaətlərə gələrək iclasdan sonra o istiqamətdə hərəkət etməsidir. Şairin dediyi kimi, “əyriyə yer yoxdu düz aləmində, əyri də düz gedir öz aləmində”. İndi burada da hərə öz aləmində düz gedir, düz etdiyini düşünür. Şəxslərin parçalanması qurumun nəticə verməsini mümkünsüz edir. Odur ki, nə olur-olsun hər görüşün, iclasın net bir qərarı olmalı, ondan da vacibi həmin qərarın icrasının təqib mexanizmi saat kimi işləməlidir. Bu qədər müasir alətlərin olduğu bir dünyada icranı təqib elə də çətin olmamalıdır.

3. Dəyişməyi istəmək

Makiavelli deyirdi ki, “dəyişiklik etməyən uduzar, edən isə dəstək görməz”. Adizes də deyirdi ki, “insanlar dəyişikliyi heç nə dəyişmədiyi halda dəstəkləyərlər”. İslahatlara ehtiyac olan istənilən qurumda onun alınıb-alınmamasını 2 şeyə diqqət etməklə görmək olar: 1) Səlahiyyətli şəxslər onu həqiqətən də istəyirmi?! Cavab “yox”dursa, o işin başını bəri başdan buraxmaq lazımdır. Vertolyot olub uçsanız da səlahiyyətli şəxslər onu istəmirsə, alınmayacaq. Yox əgər 1-ci suala cavab “hə”dirsə, yəni səlahiyyətli şəxslər dəyişikliyi həqiqətən istəyirlərsə, o zaman ikinci suala cavab tapmaq lazımdır – onu bu işdə komandası dəstəkləyirmi, başa düşürmü?! Hər iki situasiya eyni anda mövcud olmalıdır, əks halda sadəcə il ilə calanacaq.

Bəs dəyişiklik ümumiyyətlə haradan başlayır? Deyək ki, gəldiniz bir şirkətə, bir dövlət qurumuna. Dəyişikliyə ehtiyac var dediyiniz bir yerdə ilk addım nə olmalıdır?!

İlk addım “ağrıyan yer”in düzgün müəyyən edilməsi və onu öz adı ilə çağırmaqdır. Əgər bunu dilə gətirə bilmiriksə, yenə də ünvansız ittihamlar, ünvansız təriflərlə günü yola verəcəyik. Həqiqətin söz ilə ifadəsi məcburidir. Çünki həqiqətin üzə çıxması sözlə mümkündür. Corc Oruelin dediyi kimi, xüsusilə həqiqətdən uzaqlaşan cəmiyyətlərdə onu söyləyənlərə nifrət edirlər. Doğru söz sahibinin qəlbində və ya vicdanında olanı əks etdirir. Bəli, insanlar bəzən də doğru sözə yox, onu söyləyənə düşmən olur.

Buradan çıxan qənaət odur ki, dəyişiklik etmək istəyən şəxsin ilk ərəfələr sevilməyən şəxsə, arzuedilməz şəxsə çevirlməsi qədər təbii bir şey ola bilməz. Qurumlarda olan dəyişiklik əleyhinə parazitlər ilk görünüşdə düz olan heç nəyə etiraz etməz, lakin arxadan o işə cəhd edəni hər vəchlə gözdən salmağa çalışarlar. Bu halda ən böyük dəyişiklik elə bu tip adamları dəyişməkdən keçir. Problem onları yaradanların məntiqi ilə həll ola bilməz. Praktika göstərir ki, sistemi o günə qoyanlarla yenilik və dəyişiklik mümkün deyil, ən yaxşı halda isə çox uzun vaxt tələb edə bilər. Sizin o qədər vaxtınız varmı? Sizə o qədər vaxt veriblərmi? Siz o qədər vaxt dözmək istəyirsizmi?!

          Yuxarıda da dediyimiz kimi dəyişiklikdə ilk mərhələ həqiqəti düzgün müəyyən etməkdir. Yəni bilməliyik ki, düz nədir. Yazar qeyd edir ki, “doğru olanı bilmək zəhmət, doğru olanı etmək isə iradə istəyir”. Bəli, ikinci mərhələdə işin içinə artıq təqib və icra girir ki, burada da onu istəyəndən sarsılmaz iradə tələb edilir. O olmasa, heç bir halda uğurdan söhbət gedə bilməz. İstəmək etməyin yarısıdır, amma hamısı deyil. Dəyişiklik üçün səfərbər olan komandanın önündəki maneələrdə rəhbər sinə gərə bilməzsə, ilk öncə ən vacib xüsusiyyətlərdən biri olan etibar itirər, reputasiyası zədələnər.

4. Qurumdakı təsadüfi adamlar

Yəqin Siz çalışdığınız yerlərdə belə şəxslərlə tanış olmusuz. Və bəzən də başa düşə bilməmisiniz ki, bu adam burada nə gəzir. İstər özəl, istərsə də dövlət qurumlarında belə şəxslərlə ünsiyyətdə olarkən özüm üçün bəzi həqiqətləri dərk etdim, onları oxucular üçün sayım, haçansa, lazım olar. 1) bu adamlar çox vaxt bilmədiyini bilməyən adamlardır, onlara nəsə izah etmək mümkünsüzdür. 2) bu adamlar özləri də müvəqqəti olduğunu dərk edir ona görə ən qısa zamanda istədiyinə nail olmaq üçün əlindən gələn bütün qeyri-etik davranışları sərgiləmək potensialına sahibdir 3) Çox vaxt belə adamlar başqasının hesabına burada olduqlarının fərqində olduqlarından, eyni zamanda bilik və bacarıq baxımından da komanda yoldaşları ilə ayaqlaşa bilmədiyindən bir müddət sonra öyrəndiyi ən yaxşı şey siyasət aparmaq, ədavət yaratmaq, gərgin mühit formalaşdırmaq olur.

Kitabda müəllif bu mövzu ilə bağlı gözəl bir nümunə də verir. Bilge Ali Şeriati uşaq ikən anasının özünə etdiyi bir məsləhəti xatırlayır: “Uşaq idim, anama “ağaca çıxacam, kömək elə” dedim. Anam “başqasının çıxartdığı yerdən düşə bilməzsən, yıxılarsan” dedi. Bunu heç unutmadım. Nə qədər doğru olduğunu da böyüyəndə başa düşdüm”. Yəni bu adamlar başqasının hesabına bir yerlərə çıxıb bir müddət meydan sulasalar da, aqibətləri heç vaxt xoş sonluqla bitmir. Ən azı bu qəbildən tanıdığım adamların heç birində bu xoş bitmədi, böyük ehtimal bundan sonra da belə olacaq.

Qurumdakı bu tip təsadüfi adamları əzazil edən, amma eyni zamanda bədbəxt edən bir xüsusiyyətin biri də budur ki, onlar çox gözəl bilirlər ki, olduqları işdən başqa yerdə ömür boyu bu vəzifəyə gələ bilməzlər. Bu fakt onları həm qorxaq edir, həm də hiyləgər. Tutduğu yerdən möhkəm yapışır, onu oradan qoparma təhlükəsi yaradan hər şeyə və hər adama qarşı edə biləcəyi pisliyin də limiti olmur. Təəssüf ki, praktikada belə insanların bəzən istəklərinə nail olduqlarını görürük, amma bu belə onların xarakter keyfiyyətsizliyi faktını danmır.

5. Özəl və dövlət qurumlarındakı 4 növ insan

Bu gün xüsusilə dövlət qurumlarında siyasətin meydan suladığı yerlərdə davranışları izləmək çox vacibdir. Müəllif xüsusilə, bu mövzuda insanları 4 yerə bölür. Hesab edirəm ki, bu bizim təcrübədə də eynidir. Mən paylaşım, siz oxuyub düşünün.

• Həm rəhbərə, həm də komanda üzvlərinə dost olanlar. Bu qrupdakı insanlar komandanın uğurunu istəyər, ona sevinər. Amma sadalanacaq 4 növdən ən az olanları bu kateqoriyadan olanlardır, onların qədrini bilmək lazımdır. Onlarla həqiqətən də hədəf və məqsədi nəticə əldə etmək olan istənilən yerdə uzağa getmək olar.
• Rəhbərə dost, amma komandaya və ya onun bəzi üzvlərinə düşmən olanlar. Ən zərərli təbəqə bunlardır. Daim rəhbəri manipulyasiya edir, problemin əslində rəhbərin özü ilə bağlı olmadığını deyir, problemi komandanın üzərinə atmaqla dolayı yolla rəhbərin özünü də manipulyasiya edir. Arada olan bu cür şəxslər vaxtında aşkarlanmazsa, rəhbərlə komanda arasında münasibətlərdə soyuqluğa və hətta qopuqluğa da gətirib çıxara bilir.
• Rəhbərə düşmən, ətrafındakılara dost olanlar. Bəli, bu da çox maraqlı zümrədir. Belə olanda da proses ümumən ləngiyir, əslində bu şəxs özü də dəyişikliyə qarşıdır, sadəcə komanda ilə arasını yaxşı saxlayıb özünü pis etmir. Ümumən isə prosesə ziyan vurur.
• Həm rəhbərə, həm də komandadakılara düşmən olanlar.

Hər-hansı bir qurumda 3 fərqli idarəetmə səviyyəsi vardır; 1) Strateji idarəetmə (üst) 2) funskional, əməliyyat idarəetməsi (orta) və 3) icra (alt)

Üst səviyyə idarəetmə qurumun ətrafla əlaqərini, strategiyasını müəyyən edir, orta səviyyə idarəetmə qərar verilmiş proyektlərin təqibini edər, funskional qərarlar verər, alt səviyyə idarəetmə isə prosesi icra edər, rutin işləri görər, cari işləri yerinə yetirər. Dəyişiklik dövründə qurumlarda ən böyük problemlərdən biri də idarəçilərin öz idarəetmə səviyyələri üzrə deyil, ondan alta və ya üstə müdaxiləsi zamanı ortaya çıxır. Detallara enmə ümumi strateji məqsəddən uzaqlaşdırır.

Sonda isə müəllif 3 gözəl təsbitlə fikirlərini yekunlaşdırır. Aşağıda onları paylaşıram, diqqətli oxucu mütləq ki, buradan özünə bir pay götürəcəkdir.

1. Gəmini batıran dənizin suyu deyil, içinə sızan sudur. Ortada ciddi bir problem varsa, onun səbəbini ilk öncə daxildə axtarmaq lazımdır. Kənardan düşmən obrazı sadəcə bəhanələrlə prosesi ləngidir, həllinə heç bir töhvə vermir. Hətta səbəb kənarda olsa belə, onu düzəltmək daha çətindir, nəinki sırf özünüzdən asılı olan məsələləri.
2. İnsan əxlaqlı olmalıdır, dövlət isə ədalətli. Əxlaq insanın idealıdır, ədalət isə dövlətin. Düşünürəm ki, heç bir iş, heç bir proses insanı ümumi qəbul edilmiş əxlaq normalarından kənar davranmağa vadar etməməlidir, hətta situasiya bunu tələb edirsə belə o mühitdə olmamağa çalışmalıdır.
3. Səhv olan xəta etməmək deyil, xəta etdikdən sonra ondan dərs çıxarmamaqdır. Halalın hesabı, haramın da əzabı var. Hər bir işdə səhv ola bilər, amma onu yaxşı təhlil edərək ondan nəticə çıxarmırıqsa, o səhvdən daha böyüyünü elə biz özümüz edirik.