İş mühitində lider-menecer balansı

Əziz dostlar, bugün Azərbaycanda biznes mühitində müşahidə etdiyim 2 xüsusiyyət haqqında yazacam. Düşünürəm ki, Siz özünüz də bu yazıdan sonra olduğunuz, işlədiyiniz komanda haqqında bəlkə də bu ana qədər “niyə bizdə belədir görəsən?” tipli suallara cavab tapacaqsınız. Qısacası bu dəfə iş mühitində lider-menecer balansının qorunmasının vacibliyi mövzusuna toxunacağıq.

Hamı lider ola bilməz, olmamalıdır da!

Yuxarıdakı söz bizim yazımızın yekun sloqanıdır. Əvvəldən yazdım ki, söhbəti hara çıxaracağıq biləsiniz. Aşağıda bunu Sizə bənd-bənd əsaslandırmağa çalışacam. Amma ona qədər Sizə aşağıda Dj Fateh-in MMF2015-dəki “Peşəkar işçi” adını verə biləcəyimiz çıxışını təqdim edirəm. Əgər vaxtınız varsa, bu videoya baxmamısınızsa, izləsəniz bundan sonra mənim yazacaqlarım Sizə daha aydın ola bilər.

Bəli, bu problem Azərbaycanın hazırkı anda ən vacib problemlərindən biridir. Düşünürəm ki, məhz buna görə hələ də Azərbaycanda xidmət sektoru, orta sahibkarlıq kifayət qədər inkişaf etməyib. Çünki biz uşaqlıqdan “oğlum\qızım böyüyüb müdir olacaq” deyə-deyə onun həyatı haqqında qərar vermişik, səhv etmişik. Nəticədə bu gün otellərdə, restoranlarda, xidmət sahələrində adicə normal ofisiantlar çox azdır. Bizim xidmət sahəsində çalışan işçilərin müştəri ilə danışmaq, onu anlamaq problemləri var. Nədənsə bu sferada çalışanlar özlərini ya bura layiq görmür, hələlik dözməlidir deyə düşünür, ya da müvəqqəti iş kimi baxır. Son nəticə isə səbəb nə olur-olsun biznesə dəyir. Nəticədə qulağımızın dibində Gürcüstana millət axışır. Bu vəziyyət düzəlmədikcə də axışmaqda davam edəcək. Heç bir qanun, qayda buna mane ola bilməyəcək. Bu təkcə otel, restoranlar deyil, adi iş mühitində menecer səviyyəsində də özünü göstərir.

Peşəkar işçiləri lazımı qədər olmayan mühitdə LİDER çox zəif olacaq.

Azərbaycanın futbol yığmasına ard-arda dünya çempionu olmuş komandanın baş məşqçisini də gətirsəniz xeyri olmayacaq. Onları Razində yox, Mançestrdə məşq etdirsəniz yenə xeyri olmayacaq. Çünki peşəkar oyunçu yoxdur. O oyunçu ki, onun vəzifəsi sadəcə ona tapşırılanın öhdəsindən gəlməkdir. Heç kim ondan əlavə bir şey gözləmir. Bu gün biznes mühitində də belə hal ilə analoji situasiya var. Cəmiyyətimiz son dövrlər xeyli lider yetişdirib (və ya belə görünür), amma işçi arzuolunan qədər deyil. Sizin minlərlə, milyonlarla gözəl ideyanız ola bilər, amma onu həyata keçirəcək düzgün insanlar olmadıqca onların heç bir əhəmiyyəti olmayacaq. Siz özünüz isə tək bacarmayacaqsınız. Budur problem. Hər gün ətrafımızda olan neçə sahibkar, dost-tanışdan “yaxşı filan menecer olsa, mütləq mənə de, 2-3 aydı tapa bilmirəm” tipli sözlər eşidirəm. Bu özü də haqqında danışdığımız problemin üzə çıxmasıdır. Problemimiz ondadır ki, biz zəhmət pillələrini tam addımlamamış birbaşa və qısa müddətdə rəhbər olmaq istəyirik. Və bəzən oluruq da, amma yarımçıq oluruq. Peşəkar işçi olmadan peşəkar rəhbər də ola bilməzsən. O kinolarda falan deyirlər, kitablarda yazırlar ha, lider olunmur, lider doğulur zad. Onlar 1000-də, 100 mində, milyonda bir situasiyadır. Həyatınızla nərd oynamayın. Sizə kənardan kimsə lidersən deyirsə, tez o saat onun havasına girməyin. Dünyanın top biznes sahibkarlarının bir neçəsi universiteti yarımçıq qoyub milyarder olubsa, bu heç də o demək deyil ki, eyni şey Sizdə də ola bilər. Təəssüf ki, bu gün yeni yetişən nəsil içində oxumadan milyon qazana biləcəyinə inan xeyli sayda insan var. Səbəbi də internetdir. Oxumurlar, internetdə qurdalananda eşidirlər ki, bəs filankəs 20 yaşında “… -dan konfet düzəltdi satdı onu Microsofta, nə bilim facebooka, milyoner oldu”. Mən də edəcəm. Amma altyapı yoxdur. Problem bundadır. O da olmadıqca, ömrünüzün axırına kimi “yaxşı startup ideyam var, investor olsaydı reallaşdırardıq” deyəcəksiniz. Həyatı kəsə yollarla getmək hər kəsə müyəssər olmur. İşi bəxtə buraxmaq olmaz. Zaman keçir.

Yaxşı işçi, menecer olmağı başa düşdük. Gəlin, görək liderlə bağlı vəziyyət necədir. Burada biz 2 fərqli yanaşmanın olduğunu müşahidə ediirk. Hansı ki, hər iki yanaşma bugün praktikada Azərbaycan şirkətlərində tətbiq edilir.

1) Lider, rəhbər seçərkən onun idarəçilik qabiliyyətinə ən sonda fikir verilməsi

2) Bu və ya digər üstünlüyündən, imkanından istifadə edib çox sayda lideri bir araya yığma

Lider kollektivi komandaya çevirən şəxsdir. 

Başlayaq birincidən. Azərbaycan şirkətlərində müşahidələrimə əsasən buraxılan səhvlərdən biri rəhbər vəzifəyə gətirilən adamların liderlik, komandanı idarə edə bilmə bacarığından daha çox, cari işindəki nəticələrə fokuslanma var. Halbuki, o da çox vacibdir, amma onu qədər də liderlik xüsusiyyətlərinin olub-olmaması da vacibdir.

• Çox savadlı adam, çox yaxşı lider demək deyil. Lider savadlı olmalıdır, amma təkcə savadlı yox.
• Satışları əla olan adam hələ komandanı da əla idarə edə bilər demək deyil. İnanmırsız, test edin, 10 halın ən az 8-də bunu görəcəksiniz.
• Rəhbər olmaq, lider olmaq təkcə tapşırmaq, tapşırıq, əmr vermək, gedin bunu edin gətirin demək deyil. O işi necə etmək olar, o işi görməyin doğru yolları nələrdir onu izah etməkdir.
• Rəhbər olmaq hər şeyi üzərinə çəkmək də deyil, məsuliyyət-səlahiyyət bölgüsünü düzgün apara bilməkdir. Səlahiyyət verəcəksən ki, məsuliyyəti hiss etsin. Əksi olanda ən yaxşı halda nəticədə 50\50 payınız olacaq.
• Rəhbər olmaq həm də səhv edə bilməkdir. Heç kim Sizdən həmişə düz olmanızı gözləmir. Siz özünüz də özünüzü buna inandırmayın. Səhviniz olanda qəbul edin, normaldır. Və bunu komandanızla bölüşün. Bu gün səhvini komandanın üstünə atan liderlər də çoxdur.

Marketing AİR təlimlərində “Komandada effektiv kommunikasiya” mövzusunda təlimimiz var idi. Orada biz Azərbaycan reallığında praktik komanda növlərini sadalamışdıq. İndi onlara qısaca nəzər yetirməkdə fayda var.

Bayram komandaları – Bu komanda növü ancaq loru dildə desək, bayramdan-bayrama, şərdən-şərə yığışır. Bir dəfə məktəb müəllimim təsadüfən məni gördü, uzun söhbətdən sonra qayıtdı ki, “Rafiq, səni görmək üçün mən 2-ci dəfəmi evlənməliyəm :)?”. Bəli, o müəllimi son dəfə elə öz toyunda görmüşdüm. Sonra da nə qədər görüşmək istəsək də alınmamışdı. Deməli, mən və o müəllim bayram komandasıyıq. Xüsusi bir hadisə olmasa, görüşən deyilik. Bundan başqa proses komandaları olur, onlar ancaq hansısa işin müəyyən prosesinin icrasında görüşürlər. Proyekt komandası da var ki, onlar hər hansı bir proyekt zamanı bir araya yığılır, proyekt bitən kimi də dağılırlar. Metakomanda, tapşırıq komandası, idarəedici komanda kimi növlər də var. Bir sözlə hansı komanda olur-olsun, əsas komanda olsun. Fərdi maraqlar deyil, komanda maraqlı üstün olsun.

Çox sayda lideri bir araya yığmaq effektiv deyil. Onlar ayrılıqda daha yaxşı işləyərlər, nəinki birlikdə.

İndi keçək yuxarıda yazdığımız ikinci yanaşmaya. Çox sayda lideri bir araya yığmaq məsələsinə. Qlobal şirkətlərdə fikir vermişəm ki, onlar yaxşı lider yox, yaxşı işçi yetişdirirlər. Azərbaycandakı qlobalların bir çoxunda biz bu halı görürük. Onlar sadəcə sistemin bir parçası olurlar. Bu hardasa effektivdir. Bir çox şirkətlər isə bugün böhranın da verdiyi imkanlardan istifadə edib yüksək səviyyədə mütəxəssisləri bir araya yığır. Burada da bir problem yoxdur. Problem əsas onda üzə çıxır ki, mütəxəssislərlə yanaşı eyni işi görən bir neçə lider olur. Əsl problem də bundan sonra yaranır. Niyəsini aşağıdakı 3 misalla izah edək.

Ringelman effekti – deyilən bir yanaşma var. Bu yanaşmaya görə orta komanda effekti o komandanın ayrı-ayrı üzvlərinin verə biləcəyi faydanın cəmindən azdır.

Apollon sindromu – çox yüksək səviyyəli mütəxəssislər bir yerdə effektsiz işləyirlər. Çünki vaxtın çoxu destruktiv mübahisələrə gedir, hər kəs özünü haqlı sayır. Güzəştə getmək uduzmaq kimi qəbul edilir və s.

İkiqat Apollon sindromu – bu da əvvəlki misalın bir az qabarıq formasıdır. Burada üzvlər çox intellektlidir. Ümumiyyətlə yekdil qərara gəlmək burada alınmır. İki qoç məsələsi yəqin bu misalda doğrudur.

Bəli, liderləri bir araya yığanda da yuxarıdakı kimi problemlər ortaya çıxır ki, nəticədə biznes ümumən istənilən qədər effektiv işləyə bilmir. Ona görə də çalışmaq lazımdır ki, bir strukturda eyni işi görən liderlər çox olmasın. Belə demək mümküdürsə, onlar ayrılıqda daha yaxşı işləyərlər, nəinki birlikdə.

Beləliklə, yazımızda biz həm peşəkar işçi, həm peşəkar lider mövzusuna, eyni zamanda şirkətlərimizdə onlar arasında bölgü nisbəti məsələsinə toxunduq. Ümidvaram, oxuyan hər kəs öz işində bu yazıdan faydalı bir şey tapa biləcək.

Növbəti dəfə daha faydalı olmaq ümidilə…