Müşahidə Şurası nədir və necə olmalıdır?

Niyə vacibdir?

Bir neçə şirkət və ya şirkətlər qrupundan ibarət müəssisələrdə müşahidə şurasının olması vacibdir. Hətta müşahidə şurasının olması üçün mütləq bir neçə şirkət olmalıdır prinsipi olmaya da bilər. Çünki müşahidə şurasını bir neçə istiqamətdə işi idarə etmək, istiqamət vermə funksiyası ilə yanaşı, şirkətin təsisçilərinin nəzarət mexanizmi kimi də dəyərləndirmək olar. Yəni buradan belə çıxır ki, hər-hansı böyük şirkətin təsisçiləri idarə heyəti ilə yanaşı, müşahidə şurası da qura bilər. Buraya həmin şirkətdə çalışan əməkdaşlarla yanaşı, kənardan mütəxəssislər də dəvət edilə bilər. Ümumi götürsək dünya praktikasında müşahidə şurasına elə yuxarıda sadaladığımız 3 aspektdən yanaşırlar.

MŞ nədir və neçə nəfərdən ibarət olmalıdır?

Müşhadiə Şurası şirkəti idarə etmir, yönləndirir. İdarə edən qurum İdarə Heyətidir. İdarə Heyəti icra edici qurumdur. Müşahidə Şurası isə İdarə Heyətini formalaşdırır. Corporate Management (C level menecerlər tərəfindən idarə etmə) və Corporate Governance (MŞ tərəfindən idarə etmə) kimi beynəlxalq terminlərlə də bu iki funksiya fərqləndirilir. İdarə Heyəti ilə Müşahidə Şurasının funksiyaları fərqlidir. Məsələn, MŞ uyğun hesab etmədiyi qərarlara veto qoya bilər və ya ehtiyac olarsa, idarə heyəti tərkibində dəyişiklik edər. MŞ-də strateji seçimlər edə bilmək çox önəmlidir. Nəyisə seçmək nəyinsə seçimindən imtina etmək deməkdir. Seçim gələcəyə yönəlikdir, gələcək isə qeyri-müəyyəndir. Məhz belə şəraitdə qərar vermək həm məsuliyyət tələb edir, həm risk almaq, həm də üzvlərdən geniş vizyon tələb edir.

MŞ üzvləri sayı – bu şirkətin hədəf və ölçülərinə görə dəyişə bilər. Praktikada ən çox 15, ən az isə 7 olması görünür. Məsələn, dünyanın qlobal 20 şirkətində MŞ üzvü 15 nəfərdir. Digər orta və kiçik şirkətlərdə isə 7-11 arası dəyişə bilir. MŞ-də adətən fərqli komitələr ola bilir, üzvlər bir və birdən çox komitəyə üzv olub həmin işlər üzrə yönləndirmədə iştirak edir. MŞ üzvlərinin sayı çox olanda qərar almaq çətinləşir. Azərbaycan reallığında şirkətlərdə güzəştə getmək çox da təqdir edilmədiyindən xüsusilə çox üzv sayı qərar almada gecikmələrə səbəb ola bilər. Yerli şirkətlərimizdə ciddi şəkildə dinləmə, təşəbbüskarlığı dəstəkləmə, fərqli fikirlərə açıq olma, tənqidə dözümlü yanaşma məhdudluğu olur deyə, xüsusən üzv sayı çox olanda qərarvermə çətinləşir, bürokratikləşmə başlayır. Ümumən isə müşahidələrimə əsasən deyə bilərəm ki, əksər hallarda dildə təşəbbüskarlıq alqışlansa da, reallıqda təşəbbüskar insanları sahibkar çox da sevmir. Bəzən həmin sahibkarlar təşəbbüskar insanlar tərəfindən səsləndirilən səhvləri qəbul edə bilmir, bunun hər kəsin yanında deyilməsini sevmir və ya komfort zonadan çıxmaq onları narahat edir. Bu amma ayrı bir yazının mövzudur. Başqa vaxt o haqda uzun yazarıq.

MŞ üzvlərinin əmək haqqı barədə fərqli fikirlər mövcuddur. MŞ üzvü şirkətdə hər-hansı bir vəzifə tutmursa, əvəzində tam zamanlı işləyirsə o zaman CEO qədər əmək haqqı ala bilər. MŞ üzvləri ildə 20-25 gün şirkətə zaman ayırırsa, o halda MŞ üzvlərinin illik əmək haqqı CEO-nun illik əmək haqqına bərabər olmalıdır. 10 üzv varsa, 10 üzvün illik əmək haqqı CEO-nun əmək haqqı qədər olmalıdır. CEO icraçıdır, MŞ-nin verdiyi staretji qərarların ən yüksək səviyyədə icrasından məsuldur.

MŞ-nin vəzifəsi

Müşahidə Şurasının 2 əsas vəzifəsi – istiqamət vermə və yoxlama (audit) funskiyasının işlək olması, effektiv tətbiqi şirkətlərin uğurunda böyük rol oynayır. Müşahidə Şurası icraya müdaxilə etmir. İdarə Heyətinin qarşısına qoyulan tələbləri, performans göstəricilərini izləyir, istiqamət verir, ciddi ehtiyac olduğu təqdirdə birbaşa müdaxilə edir. İdealda isə öncədən razılaşmaya əsasən rüblük, yarım illik və ya bir illik nəticələrə görə idarə heyətinin tərkibini dəyişmək hüququnu özündə saxlayır. Hətta ola bilər ki, idarə heyətinin tam tərkibini dəyişər, ola da bilər ki, ancaq idarə heyəti sədri dəyişər.

MŞ-nin əsas prinsipləri

MŞ istiqamətləndirmə, dəyərini artırma və yoxlama funskiyası ilə yanaşı şirkət dəyərlərinin formalaşmasında və tətbiqində də ciddi rol oynamalıdır. Effektivlik, şəffaflıq, ədalətli olma, hesabatlı olmaq, hər kəsin iştirakını təmin etmə, cavabdehlik və məsuliyyət MŞ-nin əsas prinsipləridir. Bu 7 prinsip həm də şirkətin dəyərlər toplusunun formalaşmasında ciddi rol oynayır.

MŞ-nin əsas məqsədləri

Əsas 4 məqsədi var: Məlumatlandırma, Yönləndirmə, Qərar alma, İş bölgüsü etmə. Strateji istiqmaətləri MŞ İdarə heyətinə bildirir, yəni məlumatlandırır. Ciddi qərarların verilməsində yaxından iştirak edir, idarə heyətinin strukturunu və iş bölgüsünü planlayır və yönləndirir. MŞ həm də şirkət idarəçilərinin motivasiya sistemini də təyin edir.

MŞ-nin işləmə formatı

MŞ öncədən razılaşmaya əsasən ayda 1 dəfə, rübdə 1 dəfə və s. formatda periodik olaraq toplaşa bilər. Üzvlər dediyimiz kimi şirkət daxilində çalışanlar və kənardan dəvət edilən mütəxəssislər də ola bilər. Yəni MŞ üzvləri idarəetmədə təmsil edilməyən tamamən müstəqil üzvlər də ola bilər, eyni zamanda MŞ iclası bitdikdən sonra hərəsinin öz işi olan namizədlər də ola bilər. Situasiyalara görə dəyişir. MŞ özü də özünü heç olmasa ildə bir dəfə dəyərləndirməlidir. Həmçinin şirkət CEO-larının da ildə bir dəfə MŞ tərəfindən dəyərləndirilməsi aparılır. MŞ görüşünün notlarını 2 formada – ya bütün danışığı stenoqram şəkildə qeyd etməklə, ya da alınan qərarlar və qərar üzrə məsul şəxsi qeyd etməklə aparılır. Hər iki formatın üstün və zəif tərəfləri var. Əslində bütün danışıq stenoqram şəklində yazılanda daha yaxşıdır, amma ciddi məsuliyyət tələb edir. Qərar almaya qədərki bütün danışıqların haradan haraya gəldiyini oxuyanda aydın görmək olur.

MŞ haqqında bəzi vacib qeydlər

• MŞ rəhbəri ilə Baş Direktorun eyni adam olması maraq toqquşması yarada bilər deyə arzuolunan deyil. Nəinki MŞ rəhbəri, hətta MŞ üzvünün idarə heyəti sədri olması doğru deyil. MŞ özü yuxarıda da qeyd etdiyimiz kimi icra orqanı deyil, icradan məsul ola bilməz.
• Qərarı sonda səsverməyə saxlamaq qanuni olaraq normaldır, amma çalışmaq lazımdır ki, qərara hamı inana qədər müzakirə davam etsin, hətta bu müzakirədən sonra iddia edən tərəf də fikrinə dəyişiklik etsə belə, sonda hamının qəbul edəcəyi qərarı almaq daha yaxşı olar. MŞ-nin qərar verməli olduğu məsələlər öncədən yazılı şəkildə hazırlanıb razılaşdırılmalıdır.
• MŞ-yə təqdim edilən hesabatlar lakonik və qərar almanı asanlaşdıran tərzdə olmalıdır. Hesabata baxanda rahatlıqla edin və etməyin deyəcək qədər hər şey aydın qeyd edilməlidir.
• Nəinki MŞ görüşləri, bütün iclasların öncədən gündəliyi və sonradan görüş hesabatı olmalıdır. Hətta hər görüşdə öncəki görüşdən qalan məsələlərin üzərindən təkrar keçmək lazımdır.
• Görüşün bir vaxtı olmalıdır, o vaxt mümkün olduğunca dəyişdirilməməli və ayrılan vaxta riayət edilməlidir.
• Azlıqda qalan şura üzvünün və ya payına görə daha az paya malik şura üzvünün fikrini daim nəzərə almaq və onu da proseslərə aktiv cəlb etmək lazımdır.

MŞ üzvləri emosional qərarlarında israrlı ola bilər. Amma mütləq ki şirkətdə bütün növ yatırımlar və ciddi xərc yarada biləcək addımlar təhlil edilməlidir. Bundan məsul şəxslər rəhbər üçün qərarın nə qədər emosional önəmi olduğunu bilsə belə risk gördüyü bütün nüansları bildirməlidir. Amma bildirirsə və əvəzində susdurulursa, bu halda həmin şirkət üçün təhlükə yaxınlaşır deməkdir. Xüsusən uğurlu şirkətlərdə rəhbərlikdə formalaşmış özgüvən bütün qərarların düz olmasına kəskin inam yaradır və başqa təşəbbüslər çox dəstəklənməyə bilir. Ölçülməyən heç nəyi yaxşılaşdırmaq olmaz. Hər şeyi ölçüb rəqəmlərin dili ilə danışmaq lazımdır. Ona görə də idarəçiləri təkcə nəticələri ilə deyil, eyni zamanda tabeçiliyində olanları nə dərəcədə bir üst vəzifəyə yetişdirə bilmələri ilə də dəyərləndirmək lazımdır. Təşəbbüskarlıq rəğbət görməyən şirkətlərdə bir müddət sonra hamı məsuliyyətdən qaçmağa, işdən soyumağa başlayır. Çox vaxt rəhbər özü problemin kökünü axtaranda zamanında təşəbbüskarlığı boğduğunu xatırlaması lazımdır. Ətalət biznesin düşmənidir. İşçilər işi ətalətə buraxdısa, o işin ömrü bir neçə aydır.