Təzə müdir

Təzə müdir

Ölkə təzə müstəqil olub. Hələ də alverçilərə oğru kimi baxdıqları bir zamanda, “dövlət işi” axtaranlardan fərqli olaraq sahibkar təfəkkürlü bəzi insanlar yaranmış fürsətdən istifadə edərək özlərinə şirkət qurdu. Sərbəst iqtisadiyyatı səhv edə-edə, hər səhvin nəticəsini də öz dərisində hiss edərək öyrəndilər. Öz şirkətinin fəhləsi, “karobka daşıyanı”, ustası, mühasibi, hr-ı, həm də müdirləri oldular. Həmin sahibkarlar boğazlarından kəsib biznesini övladı kimi elə övlad qayğısı ilə böyütdülər. Çox yox, 10-15 il qabaq hansı sahibkara “sənin loqon pisdir, şirkət adı nə qəribədir” desən, onu var-yox söyüşü kimi qəbul edərdi. “Mənim 3 övladım var, biri də bu şirkətdir” deyənləri eşidə-eşidə böyüdük. Və gün gəldi çatdı elə bir vaxta ki, sahibkar yoruldu, əvvəlki həyəcanı da qalmadı. Oxuduqlarından, gəzib-gördüklərindən ilhamlanaraq qərar qəbul etdi ki, şirkətə baş direktor lazımdır, O isə ancaq qıraqdan baxıb strateji işlərə fokuslanmalıdır.

Bura qədər problem yoxdur. Problem “dişi-dırnağı ilə biznesini qurmuş” sahibkarın şirkətinə təzə müdirin gəlməsi ilə başlayır. Hər nə qədər müdirin işinə qarışmayacağını desə, söz versə də buna çox tab gətirə bilmir. Ən sıradan işlərindən biri, məsələn, hamı gedəndən sonra arxalarınca bütün otaqların işığını deyinə-deyinə söndürmək olur. Özünün olan şirkətin qədrini yeni müdirin çox da bilmədiyini düşünür. Onun bütün addımlarını özü ilə müqayisə edir. Mən belə edirdim, o amma belə edir, mən gecəyə qədər qalır işləyirdim, bu 6-da çıxır. Şirkət filan vəziyyətdədir, bu istirahətə gedib və s. kimi loyallıq, canı yanmaq mövzuları sahibkarı heç cür rahat buraxmır. Belə-belə konfliktlər, subordinasiya qaydalarının pozulması halları başlayır ki, nəticədə şirkətdə ab-hava tamamən pozulur. Konfliktlərin nəticəsi kimi ya başqa bir müdir gəlir, ya da sahibkar özü “özüm kimi canı yananı olmayacaq” deyib işinin başına keçir.

Sual isə budur. Təsisçi müdirlik etsin, etməsin? – Son 4-5 ilin ən çox cavab axtarılan suallarından biri. Sualları mövzuya uyğun uzatmaq da olar. Məsələn, təsisçi şirkəti CEO-ya tam dövr etməkdən niyə çəkinir, CEO və təsisçilərin bir-birinə qarşı münasibətdə buraxdıqları səhv nədən ibarətdir, sistem CEO-nu yaradır, ya CEO sistemi, ideal təsiçi-ceo əlaqələri necə olmalıdır? Ümumiyyətlə təsisçi CEO-dan özü kimi olmağı gözləməlidirmi?

Gənc ölkə olduğumuzdan bəzi dünyəvi prosesləri “kəsə yoldan” getmə cəhdlərimiz olur. Şirkət idarəsində, menecmentdə də özümüzə xas dəyərlərimiz var. Bunu reallıq olaraq qəbul edəndə prosesləri daha yaxşı başa düşmək olur. Həm sahibkar, həm müdir aspektindən baxanda hər ikisinə haqq qazandırmaq üçün kifayət qədər səbəblər tapmaq olur. Sahibkar olmaq kənardan göründüyü kimi asan deyil. Məsələn, sahibkar;

  • Bir gündə hər şeyini itirə, reputasiyası tamamən korlana bilər
  • Böyük riskləri üstünə götürdüyündən yuxusu daim qaçar
  • Öz əli, öz başı kimi görünsə də bəzən başını qaşımağa vaxtı olmaz
  • İstədiyi vaxt şirkətini qoyub gedə bilməyən, “tüpürüb getmə” lüksü olmaz
  • Sahibkar üçün iş vaxtı, ev vaxtı anlayışı olmaz. O həm bütün günü evdədir, həm də bütün günü işdədir.
  • Ailəsinin və övladına ayıracaq zamanı işinə sərf edər, hətta lazım olanda ailəsinin, qohumlarının belə mənfəətcil davranışlarına məruz qalar

Korporativ karyeradan sahibkarlığa keçib, amma təzyiqlərə çox tab gətirməyib yenidən korporativə qayıdan insanlar də az deyil. Və bu qətiyyən qəbahət bir şey deyil. Sadəcə seçimdir. İnsan isə özünə güvəndiyi, ona rahat olanı seçir.

Bununla yanaşı CEO-lardan gözləntilər də az deyil. Məsələn, hər bir CEO-da olmalı olan özəlliklər;

  • Sürətli qərar vermə. Ən pis qərar belə qərarsızlıqdan yaxşıdır
  • Faydalı kommunikasiya, ünsiyyət qabiliyyəti (liderlik)
  • Dəyişikliyə açıq olma, dəyişən şərtlərə qarşı soyuqqanlı ola bilmə
  • Hədəfə köklənmə, sistem qurma

Mənfəət, dəyər, davamlılıq

Şirkət yaratmağın birinci məqsədi mənfəət əldə etməkdisə, ikinci məqsədi şirkətin dəyərinin artmasına nail olmaqdır. 3-cü məqsəd davamlılıqdır. Şəxslər üzərinə qurulmuş şirkətlər adətən 2 və 3-cü mərhələdə təbii olaraq axsayırlar. Davamlı ola bilmir, çünki gücü onu idarə edən şəxsin gücü qədərdir. Dəyəri lazımınca artmır, çünki tək idarə edən şəxs bu işləri çatdırmır, buna baxmayaraq kimsəyə də həvalə etmir.

Dünyada necədir?

Qərbdə adətən şirkətin birdən çox hissədarı olanda tərəfsizlik üçün kənardan CEO gətirib idarəçiliyi ona verirlər. Ailə şirkətlərinin əksərində də belədir. Hətta tək mərkəzli sahibkarlarda belə bir müddət sonra əməliyyat işləri, günlük rutinlər o qədər artır ki, strateji düşüncə və investisiyaların düzgün idarə edilməsinə vaxt qalmadığından bu yola əl atırlar.

Dünyada həmçinin idarə heyəti sədri ilə CEO-lar da bir-birindən ayrılır. Düzdür, 2000-ci illərdə qərbdə 80% şirkətlərdə bu ikisi eyni adam olurdusa, indi bu rəqəm 50%-dir. Get-gedə də azalmağa doğru gedir. İdarə heyəti sədri CEO-nun fəaliyyətinə nəzarət edir. Performans ölçən tərəflə işi idarə edən tərəf eyni olanda maraqların toqquşması baş verir. Praktik düşünsək, Azərbaycanda idarə heyəti sədri ilə CEO-nu fərqləndirmək onsuz da mövcud bürokratik əngəllərə daha birini əlavə etməkdən başqa bir şey olmaz.

CEO-ların əmək haqqı təbii ki, yüksək olur, olmalıdır. Hamıdan böyük məsuliyyətin varsa, əmək haqqın da müvafiq olmalıdır. ABŞ-da 200-cü yerdə duran şirkətin CEO-sunun maaşı illik 13 milyon dollardır. 2015-ci il statistikasına görə ABŞ-da ortalama CEO maaşı ortalama işçi maaşının 335 qatıdır. Azərbaycanda yüksək maaş alan CEO-lar təbii ki, var. Amma düşünürəm ki, tələb edilən işlər və məsuliyyətin dərinliyinə görə bu müvafiq olaraq ildən-ilə artmalıdır. Çox hallarda isə CEO deyib işin başına gətirilənlərin əmək haqqında digər işçilərlə müqayisədə fərq böyük olmur. Bu düzgün deyil.

Dünyada CEO-ların ortalama işləmə müddəti 7-10 il arası dəyişirsə, bizə yaxın ölkələrdə bu 3-4 il arasıdır. Düşünürəm ki, CEO-lara da prezidentlər kimi ən az 5 il vaxt vermək lazımdır. Bəzən yeni CEO-ların işinin ilk illəri köhnə sistemin sağlamlaşdırılmasına, quruculuq işlərinə gedir, nəticədə 2-3-cü ilindən artan dinamika müşahidə edilir ki, o ərəfədə də ya müdirdə həvəs ölür, ya təsisçi dəyişiklik etmək lazım olduğunu hiss edir. Təbii ki, vəziyyətdən sui-istifadə edən müdirlərdən söhbət getmir. CEO-ların orta işləmə vaxtı bir norma olaraq, məsələn 2-3 il kimi qəbul edilərsə, xüsusən də şirkətdə öncəki təcrübələr də CEO-nun məsələn, 3 ildən çox işləmədiyini göstərərsə, bunu bilərək vəzifəyə gələn CEO-nun “qiuck-win”lərə meylli olması müşahidə edilir, qısa müddətdə yüksək gəlir etməyə cəhd istəyi yaranır. Təbii ki, bu hər-kəsə aid ola bilməz. Ona görə də hamıya özünü sübut etməsi üçün zaman tanımaqda fayda var. Tez-tez rəhbər dəyişirsə, bu şirkətə də böyük itki sayılır. Hər dəyişiklik sistemi yenidən qurma və bərabərində də əlavə xərclər yaradır. Birdən-birə dağılmayan sistemi, birdən-birə də yenidən qurmaq olmaz. Meydan verib, sonra tələb etməliyik.

Xülasə:

Hərbinin çox gözəl qanunu var – icra elə, sonra şikayət elə. Sahibkar və CEO arasındakı münasibətlər də məncə bu aspektdən dəyərləndirilə bilər. CEO-ya bir müddət vaxt verib onun heç bir işinə qarışmırsan, yalnız sonda nəticəni tələb edirsən. Nəticə yoxdursa, uzaqlaşdırırsan. Yoxsa ki, iş prosesinə müdaxilə məsuliyyəti onunla bölmək, parallel olaraq da CEO-nun etibarının işçilər arasında zəifləməsinə səbəb olur. Yarımçıq hamiləlik olmadığı kimi, yarımçıq sahibkarlıq da mümkün deyil, yarımçıq müdirlik də şirkətə xeyir verməz. Çoxun üstünə çox gəlir, azın da üstünə az.

Facebook Comments

Yazar haqqında

Rafiq Hunaltay
Rafiq Hunaltay 481 posts

Təxəllüsdən istifadə etməyi sevirəm. 2011-ci ildən biznes, marketinq, və sərbəst mövzularda yazılarımı HUNALTAY təxəllüsü ilə yazıram. Yazılarımı oxuyaraq az da olsa, faydalana bildinizsə, təşəkkür əlaməti olaraq digərlərinin də faydalanması üçün paylaşmanız yetərlidir. Rəy və təkliflərinizi rafiq@hunaltay.com mail ünvanında görməkdən məmnun olaram.

Həmçinin oxuya bilərsiniz

Biznes 0 Comments

Sadə idarəetmə

Niyə?! Biz idarəetmə haqqında çox oxuyuruq, oxumuşuq. İstər xaricdə tətbiq edilən yeni idarə etmə modelləri, istərsə də daxildə baş verən dəyişikliklərə uyğunlaşan üsullarla tanışıq. Amma əksər hallarda tətbiqdə əziyyət çəkirik.

Biznes 0 Comments

Şəkilsiz yazılar seriyası #3 – Keçmiş göstəricilərinə görə dəvət et, xarakterinə görə seç

İllərin təcrübəsindən sonra gəldiyim qənaət budur. Bir əməkdaşı işə alarkən və ya kimləsə müştərək hər-hansı bir iş görməyə başlarkən 2 cür seçim filtri olmalıdır. Birinci təbii ki, insanın indiyədək qazandığı

Biznes 0 Comments

İŞDƏ SİYASƏT – II HİSSƏ

Ümumiyyətlə, insan haqqında fikirləri üç yerə bölmək olar: 1) daxili “mən”; 2) onun özünü göstərmək istədiyi şəxsiyyət tipi; 3) başqalarının onun haqqındakı fikri. Düzgün olanı hər üç növün bir-birini tamamlaması,

Şərhlər

Şərh yazan yoxdur

İlk şərh yazan siz olun

Şərh yazın